Mon fils est rentré à la maison l’autre jour avec une contravention pour excès de vitesse. Et elle n’était pas donnée, d’ailleurs : 300 dollars.
Il pensait que le seul préjudice, c’était l’amende de 300 dollars pour excès de vitesse… jusqu’à ce que je lui explique en détail le reste de la facture. Les frais d’assurance qui augmentent (et restent élevés). Le casier de conduite pour excès de vitesse, ce qui signifie que le prochain agent lui dressera une contravention alors qu’il se serait peut-être contenté d’un avertissement.
L’amende de 300 dollars est rapidement devenue le plus petit chiffre de la page.
C’est alors que j’ai compris une chose : le fret est acheté de la même manière.
Le tarif du transport figure sur le bon de transport, imprimé bien en évidence. Le reste de la facture vous parvient plus tard, réparti entre différentes lignes que personne ne relie à ce camion bon marché.
Une pénalité lorsque ce camion reste sur votre quai plus longtemps que prévu. Un niveau de service non respecté pour le chargement que vous avez confié au soumissionnaire le moins-disant. La pénalité que votre client a prévue dans le contrat précisément pour ce type de manquement.
Tout cela figure dans le même compte de résultat qui avait salué cette hausse.
J’ai passé plus de 20 ans du côté des expéditeurs, à gérer le transport, l’entreposage et les stocks, et le principe qui s’est imposé dans ces trois domaines est celui du coût total de possession (TCO). Il s’agit d’évaluer le coût global de l’ensemble du processus, à chaque étape, de l’usine jusqu’aux rayons, puis de s’atteler à la réduction de ce coût total.
La meilleure leçon que j’aie jamais reçue sur ce concept m’a été donnée par une ampoule.
Il y a environ 14 ans, je m’occupais des importations pour un grand enseigne de bricolage, et les ampoules LED venaient tout juste d’arriver sur le marché à un prix environ trois fois supérieur à celui d’une ampoule à incandescence.
Ils restaient sur les rayons, et le commerçant nous a lancé un défi : faire baisser le coût à l’arrivée.
Les stratégies classiques ont leurs limites. Vous pouvez faire pression sur Ocean Line pour obtenir de meilleurs tarifs. Vous pouvez faire pression sur le fabricant pour réduire le coût unitaire. Mais ces deux options s’épuisent rapidement.
J’ai donc demandé à mon équipe d’acheter une douzaine d’ampoules dans les rayons de notre propre magasin, puis je les ai démontées. Chaque colis contenait entre 30 et 45 % d’air. Un nouveau produit dans un emballage raffiné, mais nous payions les transporteurs maritimes pour acheminer exactement cela : de l’air.
Nous avons proposé une refonte de l’emballage au commerçant et à l’entreprise d’emballage du fabricant, ce qui nous a permis de réduire de moitié environ l’espace inutilisé. Grâce à cette simple modification, il est désormais possible de placer environ 20 % d’ampoules en plus dans le même conteneur; avec environ 48 000 ampoules par conteneur, ces 20 % se sont rapidement traduits par de réelles économies.
Le transport du conteneur coûtait le même prix, quel que soit le trajet… mais chaque ampoule que nous avions ajoutée était désormais transportée gratuitement.
C’est ce même principe mathématique qui permet de faire rouler un camion.
Une grande partie des camions qui circulent actuellement sur les routes sont soit en sous-poids, soit en sous-volume, et ces deux problèmes vont de pair : les chargements lourds atteignent leur limite de poids alors qu’il reste de l’espace disponible, tandis que les chargements volumineux atteignent leur limite de volume alors qu’il reste du poids disponible.
Placez les produits de deux expéditeurs sur la même remorque afin qu’ils atteignent ensemble le poids et le volume requis, et la rentabilité de cet axe de transport s’en trouvera modifiée. Pour y parvenir, il faut de la densité, du volume et quelqu’un qui supervise l’ensemble du réseau.
Le service s’inscrit dans la même logique.
Une garantie de ponctualité à 98 % a un coût réel ; une garantie à 95 % coûte moins cher, mais s’accompagne de pénalités ici et là. Aucune de ces deux réponses n’est automatiquement erronée. Le chiffre déterminant est le troisième : l’impact d’un manquement sur votre réputation auprès de ce client, et ce chiffre n’apparaît jamais sur une grille tarifaire.
Pour un transporteur de taille moyenne, la réputation est primordiale, car il ne peut pas se retrancher derrière la taille de son entreprise. Si vous offrez un service d’une ponctualité irréprochable, vous serez généralement récompensé par une augmentation du volume d’activité, car les clients confient davantage de commandes aux partenaires qui tiennent leurs engagements. Le service fait donc partie des facteurs de croissance.
La chaîne d’approvisionnement est un centre de coûts. J’en gère un et je ne vais pas faire semblant du contraire : je n’ai jamais rencontré d’expéditeur qui le considère comme un centre à forte valeur ajoutée.
Ce que la réflexion axée sur le coût total change, c’est ce que ce coût vous permet d’obtenir. Éliminez le gaspillage, évaluez le coût global, et ce même budget vous offre soudain davantage de marge de manœuvre : au niveau des prix, du service, mais aussi sur les comptes que vos concurrents rêveraient de décrocher.
C’est là votre avantage concurrentiel : il provient justement du poste budgétaire que tous les autres s’efforcent de réduire.
Du point de vue du conducteur : l’amende correspond à l’amende pour excès de vitesse. Le coût total correspond à l’assurance.
Prochainement : Le dilemme « construire ou acheter ». À partir de quel moment l’ajout d’un point de chargement supplémentaire n’a plus de sens, et comment les personnes chargées de prendre cette décision s’y prennent concrètement.
Annant Patel
Directeur commercial et responsable de la stratégie d’actifs
KBX Logistics